接班工廠，不只是繼承財富
中國家族企業正面臨艱難的權力交接：將小作坊打造成工廠的那一代準備退休，他們的子女則必須決定，這些企業是否仍有前景。有些繼承人拒絕承擔責任；另一些人選擇返家，卻發現，繼承機器設備與股權，遠比取代創辦人的人脈、判斷力與威望容易。
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對阿玉來說，這項挑戰始於家鄉溫州。這座中國東部城市以民間創業聞名。1980年代，他還是孩子時，常看著父母在樓下組裝皮鞋。住在歐洲的親戚寄來義大利設計師品牌產品的照片，為生產提供參考。這間小作坊後來發展成一家雇用700人的工廠。
如今，阿玉經營一家電子商務平台。他的經歷讓他對成功的製造業能否直接傳承持懷疑態度。競爭環境已經改變，創辦人數十年來累積的信任，不會自動轉移到下一任經營者身上。
談到交接過程中可能流失的事物時，阿玉說：
我們繼承了財富，卻沒能繼承產業。
這項差異正是中國企業接班問題的核心。家族可能保有可觀資產，卻失去經營背後企業的實際能力。其影響不只限於家庭，也波及員工、供應商與客戶。不過，現有證據也呈現比「全面拒接」更多元的情況：有些接班人正以線上銷售、專業管理和不同的工作期待，重新打造企業。
為何許多創辦人同時走到轉捩點
中國民營企業的擴張，隨著1970年代末經濟改革啟動而加速。在此後數十年間，企業家在紡織、鞋類、機械、家用品、建材與貿易等領域創業。許多人從簡陋設備、家人勞力，以及透過私人關係借來的資金起步。
「溫州模式」成為小作坊發展為民營生產網絡的代名詞。家族關係協助企業家取得融資，也讓他們得以在民營企業的正式支援制度仍在發展時，應對商業環境。創辦人往往同時是公司的首席業務、產線協調者，也是貸款人、供應商等各方信賴的聯絡人。
由於許多企業成立於1980與1990年代，創辦人正大致在同一時期步入退休年齡。相較於歷經多次領導權更替的企業，許多公司如今才首次嘗試移轉控制權，也缺乏將創辦人個人身分與企業營運分開的經驗。
經濟利害關係重大。官方估算普遍指出，中國民營經濟貢獻逾半稅收，約占國內生產毛額（GDP）的60%；其在城鎮就業中的占比也很高。這些數據涵蓋的是民營經濟，而非僅限家族企業，但足以說明民營雇主能否延續經營為何重要。
2023年，製造業占中國GDP的26.2%。單一作坊的交接失敗，對全國的影響可能有限；但若產業聚落中接連發生交接失敗，便可能削弱生產網絡、減少就業，尤其是在地方企業彼此仰賴材料、加工與訂單的情況下。
調查結果透露什麼，又無法證明什麼
多項研究一再發現，潛在接班人普遍不太願意接班，但不同調查結果不盡相同。2014年一項調查指出，受訪的年輕一代中，有40%願意接手家族企業。2015年北京大學一項研究在接班研究中被引用，指出約80%不願接班。香港中文大學經濟學家范博宏則另外估計，創辦人的子女中，超過六成不想繼承父母的企業。
這些是過往的調查結果與估計，並非目前中國工廠繼承人的普查。各項研究的樣本與定義不盡相同。不願意管理公司，也不等於拒絕持有股權、協助挑選專業經理人，或日後參與經營。
較新的區域調查呈現出較不悲觀的圖像。浙江一項2025年商業研究調查涵蓋559名年輕民營企業家，其中25.4%明確表示不想接手父母的傳統製造業務。近四分之三表示願意接班。這項區域樣本無法證明全國趨勢，但足以挑戰「所有人都拒絕接班」的說法。
是否做好準備也是另一項問題。所提供資料引用匯豐人壽研究指出，三分之二的中國富裕受訪者沒有傳承規劃。寧波大學主持的一項研究發現，114家受訪民營企業中，只有10家由第二代經營。這兩項結果本身都無法衡量有多少具存續能力的企業將關門。
資誠（PwC）2022年的一項調查指出，受訪家族企業中有59%制定了接班計畫，高於2021年的約19%。這顯示疫情期間，接班規劃受到更多關注。然而，書面計畫並不能證明接班人具備經營工廠所需的技能、支援或決策權。
最難交接的資產是信任
創辦人最寶貴的知識，可能從未出現在公司紀錄中。這些知識可能包括哪家供應商願意延長付款期限、哪位客戶可能延遲付款、如何解決生產爭議，以及哪位資深員工能挽救棘手訂單。經濟學家將其中許多稱為默會知識，也就是透過經驗累積、難以完整寫進手冊的理解與判斷。
密蘇里科技大學副教授方漢清談到法律上的所有權與實際控制權之間的落差：
股權一夜之間就能傳給兒子或女兒。但接班人接手的東西，紙面上看起來像一家公司，實際上卻更像是創辦人的私人財產。
人際關係常以「關係」一詞討論，在中國能支撐信任與合作；但若關鍵人脈只掌握在一個人手中，也會成為弱點。繼承人可能接手公司，卻得不到客戶或資深員工的信任。
在香港從事行銷工作的畢業生吳先生就面臨這項顧慮。他的家族在汕尾經營零食加工廠，並在深圳與香港開設數十家店。他尚未排除加入家族企業的可能，但眼中的接班不是輕鬆繼承，而是一連串繁重的財務與人際責任。
因此，企業面臨的風險，不只是子女缺乏熱忱。若創辦人在分享知識與人脈之前離開，公司即使保有廠房、設備與股權，也可能失去營運能力。將流程記錄下來，並讓多名員工參與客戶關係，有助降低企業對單一領導者的依賴。
家庭期待可能讓接班人望而卻步
世代差異也反映了企業本身的成功。許多創辦人成長於選擇有限的年代，將不懈工作視為獲得保障的途徑。他們的子女往往受過更好的教育、曾留學，並進入金融、科技、設計或傳播等領域。對他們而言，工廠只是其中一種職涯選擇，不再是通往成功的唯一道路。
較早的訪談呈現了這種選擇。徐佳婉拒入股父親在慈溪的材料公司，轉而赴倫敦攻讀設計。張博偉則選擇在上海從事金融工作，而不是回到家鄉西寧。這些決定關乎職業興趣與地點，不只是怕吃苦。
家庭關係也可能讓選擇更痛苦。浙江接班人的研究訪談提到詹先生。他是家中長子，覺得自己理應延續父親的事業，但童年記憶中，父親經常不在家。最後，他選擇在公立機構擔任合規人員。相較於受家族關係左右的職涯，他更喜歡規則明確、能保有獨立專業身分的工作。
他的故事也顯示，性別期待可能限制接班安排。將兒子視為理所當然的繼承人，不僅把指定角色強加於他身上，也可能忽略女兒是否更適合接班。中國數十年的生育限制也讓許多家庭的潛在接班人選擇減少，將期待集中在一名子女身上。
其他家庭則有不同結果。胡先生家裡生產水杯，他將對音樂的興趣融入線上推廣，同時開發升級版產品線。父母支持他的創意，不要求他放棄興趣。另一名受訪者費先生則因早年接觸家族人脈經營，並曾赴海外求學，開始思考改革企業做法。這些案例顯示，若能保有獨立身分，接班或許更具吸引力。
返鄉接班，面對的是更艱難的市場
即使願意接班，繼承人面對的環境也與父母當年不同。勞動成本上升、勞動力老化、消費支出變化，以及傳統零售業承受的壓力，都讓工廠管理更加複雜。貿易爭端與國際供應鏈轉變，也增加出口商面臨的不確定性。
毛露曾留學，並在上海從事廣告工作，之後返鄉加入家族在南通經營的紡織企業。工廠位於疊石橋家紡產業聚落，具備生產寢具的主要能力。但隨著傳統零售客戶歇業，需求下滑，這些生產能力並未讓工廠免受衝擊。
根據所提供的資料，毛露表示，所述年度的銷售額下滑15%。她重新設計包裝、更新網路商店，也開始在社群媒體上呈現工廠日常。她的廣告背景帶來實用技能，但也與父親產生摩擦，因為父親並不總是理解籌備數位銷售活動所需的工作。
汕頭大學商學院院長梁強說明，為何過去以低成本生產為主的經營模式已不再足夠：
光有效率還不夠。不確定性才是最大的挑戰。
線上銷售讓企業不必完全依賴經銷商，也能接觸消費者，但同時帶來廣告成本、客服需求與新風險。張怡與丈夫尹先生曾聘請詐騙團隊，替家族床墊生意經營網路商店，因而損失20萬元人民幣。之後，兩人重新建立經營方式，由張怡負責行銷，並表示銷售額在六個月內成長三倍。
跨境電商也有自身風險。加入浙江林雅集團的趙一帆，在中美貿易緊張期間遇上物流問題並蒙受損失。2021年，美國需求激增，企業海外銷售額後來達到3億元人民幣。他的經歷說明，拓展數位市場需要了解運輸、庫存與市場風險，不能只開設網路商店。
有些接班人正改變工廠的運作方式
近期浙江的案例顯示，接班人正調整商業策略與日常管理。紹興沐力紡織總經理江源起初對家族產業興趣不大，曾短暫在星巴克擔任管理培訓生。加入企業後，他透過阿里巴巴1688平台拓展線上銷售，並開始試用人工智慧工具。
他的改革不只著眼於科技。江源以小型團隊推行每週休兩天，這在附近習慣每週工作六天的企業中並不常見。浙江曠迪工貿設有室內籃球場與電玩室。行銷經理馬春青表示，公司愈來愈有興趣招募能運用人工智慧工具、製作短影音的年輕員工。
這些作法是為了讓工廠職涯對期待不同的新世代更具吸引力。它們無法消除生產壓力，但也承認留住員工不能只靠薪資與紀律。
浙江一帆日用品總經理舒凱透過分工，處理家族內部的意見分歧。他的父母延續線下業務經驗，他則專注於線上客製化與小批量訂單。妻子負責外貿，以及為客戶品牌進行線上生產；一名專業經理人則接手傳統超市業務。
這種分工反映市場需求正在改變。有些客戶不再一開始就訂購數千件相同產品，而是先訂100或200件，若銷售順利再追加。要服務這類客戶，就必須更緊密協調打樣、生產與交貨。舒凱也增設更專業的供應鏈職務，並確認涉及授權智慧財產的產品已取得客戶授權。
人工智慧與短影音也是這場轉型中可運用的工具。它們或許有助處理例行資訊工作、行銷與客戶聯繫，但所提供的案例不足以證明已普遍提升生產力。品質穩定、成本與交貨仍至關重要。更深層的改變，是接班人正努力打造一種組織，讓專業員工與明確流程承擔過去集中在創辦人身上的職責。
交接需要實權，不能只有職稱
即使繼承人加入公司，接班仍可能停滯。創辦人可能繼續掌控支出、人事與策略，卻要求子女交出成果。接班人因此必須為績效負責，卻無權作出影響績效的決策。
研究人員與接班顧問描述了由此產生的挫折感。年輕領導人可能到了四十多歲甚至更晚，仍處於從屬地位；員工則繼續向創辦人請示。策略分歧也可能演變為涉及尊重與家族忠誠的爭執。
因此，務實的交接必須分別處理股權、管理與監督權。家族可以協議由誰負責規劃、接班人如何累積經驗、哪些權力要移交，以及創辦人何時轉任顧問。若疾病或突發缺席打亂時程，也必須預先安排應變方案。
在家族企業之外工作，有助潛在接班人學會接受回饋，也能在沒有家族名望庇護的情況下管理團隊。在工廠內工作同樣有價值，尤其是輪調生產、財務與銷售職務。無論採取哪條路，都不能取代對未來角色的明確協議。
溝通規則與家族章程可以記錄有關任用、股利、投資與爭議處理的期待。只有在這些文件能促成真正對話，而不是拖延艱難抉擇時，才有實質幫助。中國2023年的支持民營經濟政策指引，也納入扶持年輕企業家與接班的內容，承認領導延續與企業投資彼此相關。
離開家族企業不一定代表失敗
子女拒絕擔任執行長，不必然導致企業關門。家族可以保留股權、聘用專業經理人，也可以出售給其他經營者，或與管理能力更強的企業合併。這些選擇能維持生產活動，不必要求不情願的繼承人領導企業。
信任仍是一大障礙。習慣家族掌控的創辦人，可能認為外部經理人風險較高。清楚的資訊回報、獨立監督與明確職責有助專業管理，但相關安排必須符合企業規模與需求，而非一味仿效大型企業。
有些顧問也指出，思維正從維持一家家族企業，轉向扶持家族成員分頭經營多項事業。父親創辦營造業公司的李鑫，選擇投入健身事業，靈感來自他在海外的經歷。他認為，隨著中國改變，除了更多建築，也需要回應健康需求的服務。
這是反對將每次離開都視為經濟損失的最有力理由。資金與人才可以從產能過剩的產業，轉往需求成長的領域。前必和必拓高層克林頓・戴恩斯曾指出，繼承人選擇另謀出路，可能是對繼承企業前景所作的明智判斷。
關鍵在於區分兩種情況：一家具存續能力的企業因無人為接班做準備而倒閉，與一家前景不佳的企業刻意重新分配資源。兩種情況都可能出現繼承人拒接工廠，但經濟影響並不相同。中國面臨的是重大的交接挑戰，不是每個家族都會走向同一種結局。保留有用知識、賦予接班人真正權力，並容許可信的替代方案，將決定有多少生產能力得以延續。
重點整理
- 許多創立於中國民營經濟擴張時期的工廠，正面臨首次跨世代交接。
- 所有權移轉可能比創辦人的知識、人脈與權力更快。
- 過往調查顯示，許多繼承人不願接班；一項2025年浙江調查則發現，近四分之三的受訪者願意接班。
- 部分接班人正採用線上銷售、專業經理人、小批量生產訂單與不同的職場制度。
- 明確分工、培訓，以及事先協議控制權移轉方式，是可行接班計畫的核心。
- 若子女選擇其他職涯，專業管理或出售企業也能讓公司延續經營。
